מנהלים, עובדים ומה שביניהם.../ הדר ודעי
רבות דובר אודות דור ה- Y (ובשנים האחרונות מדברים גם על דור ה- Z) אשר מונע מהצורך בסיפוק, הגשמה עצמית, הנאה ועניין בעבודה, רצון לשלב חיים משפחתיים ופרטיים לצד הקריירה. אותו דור ה"מואשם" גם בחוסר לויאליות למקום העבודה ואשר איננו מוכן להתאמץ יתר על המידה ואיננו זקוק עוד לביטחון תעסוקתי כפי שהיו זקוקים לו הוריו.
בעבודתי כיועצת, אני רואה שוב ושוב כיצד מנהלים משקיעים שעות רבות בחשיבה אודות ניהול העובדים ואף מנהלי הביניים ומתחבטים בשאלות כגון: כיצד ניתן להגביר את המוטיבציה והתפוקה שלהם, האם כדאי ומה ניתן לשנות בהגדרות התפקיד או אפילו במבנה הארגוני כדי להתגבר על בעיות מסוימות, כיצד נכון יהיה להתמודד עם קונפליקטים בין עובדים ובין מחלקות, עם דרישות להעלאות שכר ועוד ועוד... ניכר כי רובם המכריע של המנהלים מולם אני עובדת חשים תסכול וקשיים רבים אל מול ההון האנושי שבעסק/בארגון שלהם.
בדרך כלל אופן הטיפול של המנהלים הינו נקודתי ומתמקד סביב אותה סוגיה ספציפית שנקרתה בדרכם בשאיפה ובציפייה ממני, כיועצת, לספק את "תשובת הקסם" ולסייע להם להתפנות "לעבודה האמיתית שלהם": העומסים והלחצים הקיימים בסביבה העסקית והארגונית מוכרים לכולנו והצורך בפתרון מהיר ונקודתי מובן בהחלט. יחד עם זאת, אני סבורה שבדיוק כאן מתחילה הבעיה.
איננו זוכרים תמיד כי כפי שעלינו להגדיר חזון ומטרות לארגון/לעסק, לתכנן את פעילותינו, לתקצב אותה, להשקיע בתוכנית שיווקית, לייעל את תהליכי העבודה שלנו, לתקשר עם לקוחותינו ועוד, כך עלינו בדיוק להתייחס להון האנושי שלנו-עלינו להשקיע בו את המחשבה הראויה, התכנון והביצוע.
מעבר מניהול כוח אדם לניהול משאבי אנוש/ניהול ההון אנושי
אני סבורה כי בשפה יש הרבה כוח, השפעה ומשמעות. אם נבחן את הטרמינולוגיה בתחום ההון האנושי, נוכל להיזכר כי בעבר נהוג היה להשתמש במונח "כוח אדם", לאחר מכן במונח "משאבי אנוש" ואילו כיום נהוג להשתמש במונח "הון אנושי". יש שיטענו כי השינוי הינו סמנטי ואף פלסטי בלבד. אני מאמינה (ורואה בשטח) כי שינוי הטרמינולוגיה מביא עימו שינוי ממשי בתפיסה, בהתנהגות ובהשקפת העולם שלנו.
לכולנו ברור כי אופן ניהול האנשים שהיה נהוג בשנות ה- 30 איננו רלוונטי בשנת 2015 וכי צרכיהם וציפיותיהם של העובדים כיום שונים בתכלית מבעבר. על כן, ההתייחסות הכוללת שלנו להון האנושי בארגון ובעסק מחייבת הסתכלות שונה בתכלית וכפועל יוצא מכך, גם ניהול אחר, המתייחס להשפעות הסביבה הכוללות: גלובליזציה, דינאמיות, אי ודאות, תחרותיות גבוהה ועוד.
שיטת הניהול החדשה כוללת ניהול מערכתי של קבוצות וצוותים ושל הקשרים ביניהם, מציאת דרכים ושיטות מתאימות ויעילות לטיפול בהון האנושי, יצירת תכניות והזדמנויות לקידום, פיתוח ומיצוי הפוטנציאל של היחיד וטיפול בתקשורת מערכתית.
בנוסף, גישת הניהול החדשה מחברת בין פעילויות משאבי האנוש למטרה האסטרטגית של הארגון/העסק. כלומר, הגישה מחברת בין הפעילויות שמבוצעות בארגון על ידי העובדים ושעליהם אמונים משאבי האנוש לבין האסטרטגיה הארגונית. סמנכ"ל משאבי האנוש הינו לא רק חלק מהיישום של האסטרטגיה הארגונית אלא גם חלק מקובעי אסטרטגיה זו. על משאבי האנוש להימצא בשולחן קבלת ההחלטות וברגע שיהיו שם, ההחלטות האסטרטגיות שמתקבלות בארגון צפויות להיות יעילות יותר ומדויקות יותר.
על הארגון/העסק לדעת מה החזקות והחולשות של עובדיו ומהם האיומים וההזדמנויות הקיימים בסביבה, לבצע את התמהיל וליצור יתרון תחרותי לארגון/עסק. ארגון/עסק יכול להשיג ולפתח יתרון תחרותי באמצעות אנשיו. המרכיב האנושי הוא אשר יקבע בסופו של דבר את יציבות הארגון/עסק, רמת השירותים והיתרון היחסי על המתחרים.
יתרון תחרותי המושתת על ההון האנושי מעלה את החשיבות באיתור, גיוס, הערכה, תגמול ושימור עובדים כך שיהיה מקצועי ומדויק ביותר.
אז כיצד עושים זאת?
ניתוח עיסוקים- תהליך בו מגדירים את העיסוקים בארגון (בעיקר את עיסוקי הליבה) תוך התייחסות לשני פרמטרים מרכזיים- JOB DESCRIPTION - תיאור העיסוק ו- JOB SPECIFICATION - הדרישות לעיסוק. כאשר מבצעים תהליך של ניתוח עיסוקים, ברור עבור כל עיסוק מה מבוצע בו ומהן הדרישות ברמת העובד על מנת לבצע אותו ברמה משביעת רצון. לאחר ניתוח העיסוקים עושים הערכת עיסוקים שמטרתה יצירת עץ ארגוני שמאפשר לקבל תמונה ברורה על מעבר בין התפקידים השונים בארגון ואשר מגדיר את ההיררכיה. ניתוח עיסוקים מכריח אותנו להגדיר מה העיקר בעסק ומה הדרך הנכונה ביותר על מנת להשיגו ומקל מאוד בתהליך הביצוע.
תכנון תהליך הגיוס – חלק מהמציאות היומיומית ומהעיסוק בהון האנושי של ארגונים/עסקים כולל פרידה מעובדים/קידום עובדים טובים/הרחבת השורות. עלינו להעריך ולתכנן כמה עובדים נדרשים בכלל או בתקופה מסוימת. יש ליצור מצב של מועמדים רבים על מנת שנוכל להיות בררניים ולא להתפשר על אף משרה. ארגון/עסק הנתפסים כמוערכים יזכו למועמדים רבים. מומלץ להקים מאגר אשר ירכז את כל מי שאי פעם התמודד או פנה אלינו. כמובן שבתהליך הגיוס מומלץ לבחון גם עובדים קיימים ובכך לתת מענה לרצונות לקידום ולהתפתחות.
תהליך גיוס מחייב תכנון המתייחס לצרכי החברה, היצע של מועמדים פנימיים והיצע של מועמדים חיצוניים. אחת הטעויות הנפוצות הינה איוש משרות מתוך לחץ. אני סבורה כי עדיף לספוג את המחירים של מחסור בעובדים מאשר לספוג מחירים של עובדים שאינם מתאימים.
איתור- מומלץ לרכז את פונקציית הגיוס בידי גורם אחד בארגון ובעסק. הדבר מצמצם כפילויות, מאפשר ראייה רחבה, מפחית עלויות, ממקצע את תהליך האיתור והגיוס ויוצר סינרגיה ארגונית.
תהליך הגיוס יכול לכלול מילוי טפסים, שימוש בכלים למיון, ראיונות, שיחות עם ממליצים, מרכזי ההערכה, סימולציות ויש הנעזרים גם במבחנים גרפולוגיים. מומלץ כי הראיונות והבחינות יתבצעו ע"י יותר מאדם אחד וכי לאותה משרה יראיינו אותם אנשים- זאת על מנת לשמור על אחידות בתהליך וכדי לקבל נקודת התייחסות עקבית. כמו כן, מומלץ להפעיל יותר מכלי אחד בתהליך האיתור ולא להסתפק בראיון בלבד.
גיוס וקליטת מועמדים- שלב זה הינו בין השלבים החשובים ביותר. לצערי הרב נתקלתי במקרים רבים בהם אותרו מועמדים מצוינים אך אופן קליטתם לתפקיד נעשה באופן רשלני, דבר אשר השפיע לאורך כל הדרך.
גם את שלב הקליטה עלינו לתכנן ולנהל באופן שיטתי ועקבי. מעבר לפן הטכני הכולל חתימה על חוזים הסכמים ועוד, יש לבצע תיאום ציפיות מדוקדק בין העובד לארגון/לעסק, להגדיר היטב את התפקיד, את תחומי האחריות והסמכויות וכן את הממשקים מולם יעבוד העובד. יש להגדיר תקופת חפיפה- איזה ידע ומידע יש להעביר לעובד הנקלט, מי מעביר את החפיפה, מתי ובאיזה אופן (יכול להיות יותר מגורם אחד כמובן). על מנהלו הישיר לבצע בקרה ולוודא כי החפיפה אכן מועברת כמתוכנן ולבדוק עם העובד מהי מידת הלמידה שלו בכל שלב.
בשבועות ואף בחודשים הראשונים יש ללוות את העובד באופן צמוד, לשמוע את אשר על ליבו ולשקף לו באופן ברור היכן הוא עומד מבחינת הארגון/העסק.
יש לזכור כי קליטת עובד נמשכת מספר שבועות לפחות, וכי לקליטת העובד השפעה מכרעת על תפקודו ותפוקותיו בעתיד.
הערכת עובדים- תופעה נוספת בה אני נתקלת לא מעט הינה פער בין תפיסתו של העובד את עצמו לבין תפיסתם של מנהליו אותו. ישנם מצבים בהם העובד משוכנע כי הוא עובד מצטיין, ואילו מנהליו הישירים מתוסכלים ולא מרוצים ממנו כלל וכלל. הדרך להימנע מפערים מעין אלה הינה תהליכים קבועים וסדורים של הערכת ביצועים. בתהליך זה נעריך ונאמוד את רמת הביצועים של העובדים, והחשוב מכל- נשקף ונשתף אותם בממצאים. זוהי הזדמנות עבורנו לתיאום ציפיות מחודש עם העובד, למתן הזדמנות עבורו להשמיע, וביחד למקד את המטרות והיעדים הספציפיים לאותו עובד. תהליכים אלה מסייעים מאוד בהעלאת התפוקות, בשיפור התקשורת הארגונית ובהעלאת המחויבות של העובדים.
שימור וטיפוח עובדים- בניגוד לתדמית המאפיינת את דור ה-Y המתייחסת לחוסר יציבות ותנודתיות תעסוקתית גבוהה, אני מאמינה כי עובד אשר משקיעים בו יבחר ויעדיף להישאר במקום העבודה ואף יגלה מחויבות ונאמנות גבוהה מאוד.
להלן מספר פרמטרים אליהם רצוי להתייחס בניהול היומיומי של העובדים:
הגברת תחושת השליטה של העובד וצמצום אי הוודאות שלו על ידי הדרכות ופיתוח מיומנויות, הרחבת מרחב ההחלטות, עדכון שוטף ומתן מידע בנוגע למתרחש בסביבתו, והגדרת קריטריונים ברורים להערכת ביצועיו. הגברת תחושת השליטה וצמצום אי הודאות של העובד מסייעת לו להיות רגוע ולהתמקד בעבודתו וגורמת לו להרגיש חלק משמעותי מהעשייה ועל כן מחויבותו עולה.
טיוב ערוצי התקשורת על ידי הגדלת כמות המידע המסופקת לעובדים, הקפדה על מתן מידע רלוונטי, אמין, מתן כתובת לפניות, הרחבת הבנת התהליכים, שמירה על ערוצי תקשורת פתוחים הינם צעדים נוספים לטיפוח תקשורת בריאה ביננו לבין העובד ומסייעים גם הם בהגברת הלויאליות של העובד לארגון/לעסק.
שיתוף בקבלת החלטות על ידי שיתוף והיוועצות עם עובדים בקבלת החלטות הנוגעת/הקשורה לעבודתם, הגברת תחושת המסוגלות בקרב העובדים, מתן הזדמנויות להביע דעתם על תהליכים ארגוניים שונים ואופן ביצועם.יש לזכור כי ככל שמשתפים את העובד יותר, כך הוא רתום ומשתף פעולה יותר וקל יותר להוביל ולהניע שינויים.
יצירת תמיכה חברתית על ידי פיתוח סביבה תומכת, פיתוח תחושת שייכות, הגברת תחושת הסולידריות, חידוד החזון ומטרות הארגון/העסק למענם כולנו פועלים.
יצירת תרבות ארגונית על ידי עידוד תרבות ארגונית של שיח, כבוד, עזרה הדדית, מחויבות והשגת תוצאות. את התרבות הארגונית ניתן לחזק באמצעות מערכת תמריצים המתייחסת להתנהגות הרצויה וכמובן ע"י דוגמא אישית של כלל השדרה הניהולית.
תופעות המצביעות על ניהול הון אנושי לקוי/חסר:
היעדרויות רבות של עובדים.
תחלופה מהירה של עובדים.
נטישת עובדים משמעותיים.
חוסר שביעות רצון לקוחות (תלונות ופניות רבות).
עלויות גיוס גבוהות.
זמן רב עד ביצוע מיטבי של עובד חדש (עקומת למידה איטית).
תחושת חוסר שביעות רצון כללית מתפקוד העובדים.
תקלות חוזרות ונשנות בתהליכי העבודה.
לעיתים כשאני מלווה מנהלים ואני מציגה להם חלק מהעקרונות שהעליתי כאן אני מקבלת תגובה מתוסכלת ולעיתים אף זועמת. אותם מנהלים טוענים בפני כי אין ביכולתם "לבזבז" את זמנם או את כספם בעיסוק בלתי נגמר בעובדיהם. לתפיסתם, העובד מקבל שכר חודשי ועל כן עליו לבצע את תפקידו באופן הטוב ביותר. הם מרגישים שהגישה שהצגתי על גבי דפים אלה משמעותה פינוק של העובדים ובעקבותיה העובדים ידרשו יותר וייתנו פחות.
טענה מקובלת נוספת היא שישנם עסקים ותחומים בהם תחלופת עובדים גבוהה הינה מובנית (כגון מלצרים, נציגי שירות) וכי אין זה סביר להשקיע כל-כך הרבה בניהולם.
אני טוענת כי גם בתפקידים מסוג זה ניתן להאריך את "תוחלת החיים" של העובד (ישנם עובדים שממלצרים לאורך כל התואר הראשון/השני שלהם) וכי ניהול מסודר ושיטתי יצמצם את התחלופה ובעיקר יקל על העבודה ויביא למיצוי התפוקות כל זמן שהעובד איתנו.
כפי שכתבתי בפתח המאמר, עלינו לזכור כי צרכיהם של העובדים היום שונים מבעבר. עובד איננו מסתפק בשכרו החודשי והוא מבקש להרגיש מוערך, משותף ובעל השפעה.
מניסיוני הן בניהול והן בייעוץ, כאשר ניהול ההון האנושי מתבצע בצורה מתוכננת, שיטתית ומקצועית וככזו המקפידה לראות את העובד, או אז הדברים זורמים על מי מנוחות והעיסוק בעובדים הופך לשוטף ומינימאלי, תוך השגת המטרות והיעדים של הארגון/העסק.
